¿Estamos conectando con la Generación Z en nuestros equipos?

Lo que los empleadores están entendiendo mal sobre el estilo de trabajo de la Generación Z

Muchos empleadores cometen estereotipos sobre los trabajadores más jóvenes. Pero estas suposiciones generales no solo son erróneas, sino que impiden que las empresas aprovechen al mejor talento.

Si buscas «zoomers» en línea, te encontrarás con una caricatura familiar: una generación quejosa, con derecho a todo, indisciplinada y perezosa, que supuestamente carece de la resiliencia y la ética laboral de quienes la precedieron. Los titulares suelen presentar a la generación Z (los nacidos entre 1997 y 2012) como el chivo expiatorio de la falta de objetivos y el estancamiento laboral. Una columna del Wall Street Journal llegó incluso a calificarlos de «inempleables» .

Estas percepciones se han arraigado profundamente en la fuerza laboral en general: una encuesta de YouGov reveló que más de la mitad (52%) de los encuestados cree que los trabajadores de veintitantos años son más perezosos que las generaciones anteriores. En otra encuesta, los encuestados describieron con dureza a sus colegas de la generación Z como emocionales (56%), menos comprometidos con su trabajo (55%), egoístas (49%) e incompetentes (34%). Tan solo el 10% afirmó tener una sólida ética laboral.

Los líderes harían mejor en escuchar a la generación Z y comprender las realidades que enfrentan.

La idea de que generalizaciones tan amplias se apliquen a casi tres mil millones de miembros de la generación Z es cuestionable, especialmente teniendo en cuenta los informes que muestran que muchos empleados más jóvenes suelen ser los más ansiosos por regresar a la oficina después de la pandemia para aprender, colaborar y construir conexiones sociales.

Aun así, la narrativa de una juventud desconectada y desobediente sigue influyendo en el trato que reciben los jóvenes profesionales en el trabajo. En una encuesta realizada a 2000 oficinistas del Reino Unido de entre 21 y 25 años, casi la mitad (44 %) afirmó haber sufrido estereotipos negativos por parte de colegas mayores simplemente por pertenecer a la generación Z. Los encuestados afirmaron ser criticados por ser demasiado apasionados o francos, por usar jerga o humor, por establecer límites saludables e incluso por su forma de vestir.

Es más, las empresas a veces desprestigian a los candidatos más jóvenes basándose en estas percepciones. Un estudio reveló que el 38 % de los gerentes de contratación en EE. UU. prefieren contratar a trabajadores mayores que a recién graduados de la Generación Z, a menudo porque consideran que los solicitantes más jóvenes no están preparados para el mercado laboral.

Desafiando el estereotipo
Estas actitudes le resultan familiares a Peter Watkins, director sénior de programas universitarios del CFA Institute, una organización sin fines de lucro que ofrece educación financiera a profesionales de la inversión. Su función consiste en interactuar directamente con estudiantes que se incorporan al mercado laboral y con empleadores que configuran puestos de trabajo para jóvenes profesionales, lo que le proporciona una visión directa de cómo las empresas reclutan, gestionan y desarrollan el talento de la generación Z, y dónde sus suposiciones a menudo fallan.

La pereza y la grosería no son los rasgos dominantes que Watkins encuentra. Los trabajadores de la generación Z no están menos dispuestos a trabajar que las generaciones anteriores, argumenta, pero a menudo abordan las tareas, la comunicación y el desarrollo profesional de forma diferente. «Las afirmaciones generalizadas sobre la mala ética laboral son infundadas y pueden perjudicar activamente la confianza y el desarrollo profesional de los empleados de la generación Z», afirma. «Al aferrarse a estereotipos y prejuicios obsoletos, las empresas corren el riesgo de pasar por alto talento de alto potencial y nuevas perspectivas».

En opinión de Watkin, las críticas injustas a la generación Z surgen de un ciclo familiar de fricción generacional, agravado por una falta de empatía ante los dolores de crecimiento del inicio de la carrera profesional y una lectura errónea fundamental de los estilos de trabajo modernos.

La brecha de la empatía
Los jóvenes de hoy se enfrentan a una serie de desafíos sin precedentes: las secuelas de los confinamientos, la rápida llegada de la IA al ámbito laboral y la creciente inestabilidad global. Sin embargo, en lugar de empatía y comprensión, a menudo se les culpa de circunstancias que escapan por completo a su control, afirma Watkins.

Esa brecha de empatía se ha visto agravada por los cambios estructurales en la forma de trabajar y aprender. Durante la peor parte de la crisis de la COVID-19, se perdió una forma vital de desarrollo: el aprendizaje por ósmosis. «En un mundo de trabajo híbrido y remoto, la formación informal se ha visto afectada por la desaparición de las interacciones presenciales no estructuradas», explica Watkins. «Los jóvenes graduados han tenido menos oportunidades de permanecer, observar la cultura laboral, hacer preguntas improvisadas o generar confianza en los encuentros cotidianos».

Si eliges ver la flexibilidad como un problema, no verás adaptabilidad.

En su opinión, los altos directivos corren el riesgo de confundir la falta de exposición con la falta de esfuerzo. Muchos lugares de trabajo no enseñan las habilidades necesarias y luego critican a los jóvenes por no dominarlas instintivamente. «Los líderes deberían escuchar a la generación Z y comprender las realidades a las que se enfrentan», afirma Watkins. «Muchos jóvenes compaginan múltiples trabajos o tienen pequeños trabajos extra simplemente para llegar a fin de mes. El problema no es la falta de ética laboral, sino la falta de apoyo sistémico y de oportunidades significativas».

La tensión generacional no es nueva. Cada generación tiende a comparar a la siguiente con sus propias dificultades y, a menudo, encuentra insuficientes, sobre todo cuando el éxito parece venir acompañado de menos sacrificios. Pero al aferrarse a estereotipos generacionales, las organizaciones acaban reduciendo sus propias reservas de talento, afirma Watkins. «Cuando los empleadores priorizan a candidatos que reflejan el comportamiento de generaciones anteriores, corren el riesgo de pasar por alto el potencial innato y la capacidad de preparación para el futuro. Este es un enfoque particularmente miope en un mundo laboral cada vez más moldeado por la IA, donde la adaptabilidad, la creatividad y la agilidad de aprendizaje son cualidades que a menudo se encuentran en los mismos candidatos que se descartan».

En otras palabras, los estereotipos no sólo juzgan mal a los trabajadores jóvenes; también privan a las empresas del talento que más necesitan.

Malinterpretando los estilos de trabajo modernos
Además, lo que los gerentes suelen interpretar como falta de concentración o ética laboral puede, en realidad, ser un conflicto de estilos de trabajo. El modelo tradicional de horario de nueve a cinco valora el presentismo (el tiempo dedicado al escritorio) como indicador de productividad. Los trabajadores más jóvenes, en cambio, tienden a priorizar los resultados sobre las horas, señala Watkins, midiendo el éxito por lo que se hace en lugar de por el tiempo que parecen estar trabajando.

El problema no es la falta de ética laboral, sino la falta de apoyo sistémico.

“Un gerente podría percibir a un empleado que salta de una tarea a otra como desenfoque, mientras que el empleado lo experimenta como una multitarea de alto nivel”, señala Watkins. “El trabajo moderno se desarrolla cada vez más en ráfagas de intensidad en lugar de una rutina constante de ocho horas, con periodos de concentración profunda seguidos de pausas para reiniciarse”. El riesgo, advierte, es que la gestión del tiempo poco convencional se confunda con desconexión. “Si eliges verlo como falta de enfoque, no verás la multitarea. Si eliges ver la flexibilidad como un problema, no verás la adaptabilidad”.

Los estilos de comunicación también han cambiado. La dependencia prolongada de la interacción digital durante la pandemia ha transformado la forma en que los trabajadores más jóvenes interactúan con sus colegas. Si bien han tenido menos oportunidades de dominar las conversaciones informales tradicionales en la oficina, suelen ser expertos en navegar por una gama mucho más amplia de canales de comunicación que las generaciones anteriores, moviéndose con fluidez entre plataformas de mensajería, videollamadas y herramientas colaborativas, de forma que reflejan las realidades del trabajo moderno.

Según Watkins, invertir en una incorporación, tutoría y desarrollo de habilidades personalizados puede ayudar a cerrar las brechas percibidas y aprovechar este grupo de talentos emergentes de manera más efectiva.

La espada digital de doble filo
Otra carga injusta que pesa sobre la Generación Z es la supuesta brillantez técnica. Puede que pasen más tiempo frente a las pantallas, pero la familiaridad con las aplicaciones y las redes sociales no se traduce automáticamente en experiencia en ámbitos técnicos como la ciberseguridad o la ingeniería de software, un matiz que a menudo se pasa por alto cuando se les describe como «nativos digitales».

A pesar de haber crecido en línea, solo el 32 % de la generación Z se siente adecuadamente equipada con las habilidades digitales esenciales para el trabajo, según una encuesta de Salesforce . La confianza disminuye aún más cuando se trata de competencias más avanzadas: solo uno de cada cinco cree tener habilidades de programación, el 18 % se siente seguro en el cifrado de datos y la ciberseguridad, y solo el 7 % afirma tener habilidades en IA.

“Los empleadores suelen asumir que los trabajadores más jóvenes serán los campeones naturales de la transformación digital; que comprenderán instintivamente los nuevos sistemas y se adaptarán más rápido que sus colegas de mayor edad”, afirma Watkins. Pero si bien la generación Z puede destacar en la resolución intuitiva de problemas y la navegación por nuevas interfaces sin un manual, la creencia de que requieren poca o ninguna capacitación puede convertirse rápidamente en un arma de doble filo, añade. “Puede generar expectativas poco realistas. Cuando se espera que los empleados jóvenes dominen al instante sistemas complejos y herramientas empresariales, a menudo sin apoyo formal, se les condena al fracaso en lugar de apoyarlos para el éxito”.

Los jóvenes trabajadores se incorporan a organizaciones moldeadas por etiquetas y suposiciones que a menudo no resisten el escrutinio. Si las empresas quieren liberar el potencial de la generación Z, la respuesta no reside en los estereotipos, sino en la inversión, expectativas más claras, formación relevante y la disposición a adaptarse a una nueva generación de trabajadores en sus propios términos.

Artículo en inglés AQUÍ